تبادل
لینک هوشمند
آمار
وب سایت:
او فردی بود که به‌شدت به افرادی که برایش کار می‌کردند و ماشین‌هایی که آنها می‌ساختند اهمیت می‌داد، او به‌اندازه کافی درمورد اتومبیل‌ها و مشتریان می‌دانست و می‌توانست حسابداران ناکارآمد را شناسایی کند و آنقدر درمورد مردم و تکنولوژی می‌دانست که بتواند با تبلیغات جنجالی چشم همگان‌را به خود خیره کند.
اما با تمام این ویژگی‌ها پس از تنها دو سال هیات مدیره GM، استمپل را وادار به استعفا کردند. طبق اظهار روزنامه وال‌استریت، استمپل شغل جدید خود را از دست داد زیرا بهرغم اینکه سال‌ها در GM حضور داشت و بیش از یک دهه در مقام مدیر فعالیت می‌کرد، اما به‌لحاظ فرهنگ کاری متناسب با موقعیت کاری جدید خود نبود.
طبق تحلیل وال‌استریت، استمپل به‌جای‌اینکه در مقام مدیرعامل، بخش‌ها و خطوط تولید بدون بازده کمپانی‌را از بین ببرد، جریان نقدینگی‌را افزایش دهد و جایگاه خود را به‌عنوان فردی جسور تثبیت کند، یک روند مدیریتی بلندمدت را درپیش گرفت و سعی کرد تا مرحله به مرحله به بخش‌های مختلف کارخانه نزدیک شده و الگوهای جدید را توسعه دهد. بدتر از همه اینکه بهرغم حدود یک سال هشدار از سوی دوستانش در هیات‌مدیره، او هیچ‌گاه شغل خود را در خطر نمی‌دید و از اقدام نهایی آنها بسیار تعجب کرد و آزرده شد.
اما مشکل عدم صلاحیت او نبود. چراکه ظاهرا او فردی بسیار لایق بود و همواره مثالی بود از اینکه چرا افراد با بهره‌وری بالا سکان شرکت را در دست دارند نه سرمایه‌داران.
خلاصه اینکه، استمپل اخراج شد زیرا به‌لحاظ فرهنگی هماهنگ نبود، نه لزوما با کل GM، بلکه نسبت به فرهنگ‌ها و توقعاتی که شغل جدید او به آنها نیاز داشت. این توجیهی است که از سوی پروفسور شاین، مدیر متخصصان آمریکایی در حوزه فرهنگ شرکت‌ها، مطرح شده است. وی بیان می‌کند که در هر شرکت بزرگی حداقل سه حرفه جداگانه وجود دارد که فرهنگ‌های اختصاصی خود را دارند: فرهنگ‌های عملیاتی، اجرایی و مهندسی. و هر گروه دیدگاه خاص خود را درمورد مردم، کار، زمان، تکنولوژی، اختیار و اعتبار دارند. نام دقیق و شرح هریک از این فرهنگ‌های حرفه‌ای هنوز مورد بحث است؛ اما اصل این موضوع درهمه موارد یکسان است. اعضای هریک از این فرهنگ‌ها درک درستی نسبت به اعضای سایر فرهنگ‌ها ندارند، حتی زمانی که مشتاقانه تمایل دارند با آنها همکاری کنند.
اگر این ایده چندفرهنگی در یک شرکت برای شما عجیب است، شاید علت این باشد که اکثر افرادی که به مطالعه مدیریت می‌پردازند نمی‌توانند به تفکر خود نسبت به شرکت به عنوان یک واحد کلی پایان دهند چراکه دائما شاهد درگیری میان زیرمجموعه‌های شرکت هستیم، اما هنوز نیز نگاه عام افراد به یک شرکت به عنوان یک واحد است و این در سخنان روزمره ما نمود پیدا می‌کند. مثلا می‌گوییم P&G محتاطانه عمل می‌کند یا مایکروسافت بی‌باک است، انگار درمورد یک مخلوق واحد سخن می‌گوییم و به‌آسانی این حقیقت را فراموش کرده‌ایم که هیچ شرکتی در دنیای واقعي این‌گونه نیست.
اما زمانی که از فرهنگ‌های جداگانه آگاه باشیم، می‌توانیم دقیقا بفهمیم که چرا مدیرعامل‌هایی که از سطوح پایین‌تر به این منصب می‌رسند، شکست می‌خورند حتی افراد درخشانی مانند استمپل. همچنین درمی‌یابیم که تمام افرادی که سعی در تغییر فرهنگ یک کمپانی به‌عنوان یک واحد کلی و متحد دارند، تلاش بیهوده می‌کنند.شاین در دهه 1950 در تاسیس حوزه توسعه سازمانی(OD) همکاری کرد، او در این سال‌ها به‌عنوان یک محقق فعالیت داشت و از نخستین حامیان کلیدی تغییرات سازمانی با روندی آهسته و کامل بود؛ وی مربی شخصیت‌های مشهور درحوزه آموزش سازمانی مانند Peter Senge بود.
برخلاف اکثر دانش‌های سازمانی و تئوری‌های توسعه سازمانی(OD theories) که دیدگاهی کاملا جامع و واحد نسبت به فرهنگ یک سازمان دارند، تئوری فرهنگ‌های سه‌گانه شاین خیلی کل‌نگر نیست و به‌جای تمرکز بر ماهیت یک شرکت به اجزای آن توجه دارد؛ اجزایی که به‌دقت اجزای یک ماشین در کنار هم قرار ندارند، در این تئوری فرهنگ بخش‌های مختلف به‌گونه‌ای مبهم و شاید غیر منطقی در کنام هم هستند که البته باعث تاثیرگذاری بیشتر آنها می‌شود.
فرهنگ عملیاتی
فرهنگ عملیاتی، مخصوص مدیران بخش‌های اجرایی است، افرادی که خدمات و محصولات را تولید می‌کنند، منابع اولیه را تهیه می‌کنند، صورت‌حساب‌ها را مدیریت می‌کنند و اطمینان می‌یابند که کامیون‌های تحویل محصولات به موقع حرکت کنند. این مدیران تیم‌ها را تحسین می‌کنند و بهتر از هر کسی دسته‌ای از شخصیت‌های متفاوت را برای دستیابی به هدفی واحد گردهم جمع مي‌كنند. در واقع فرهنگ عملی بر پایه یک اعتقاد دیرینه قرار دارد که کیفیت زندگی به قابلیت و اعتبار افراد وابسته است.
مدیران در این فرهنگ غالبا از صاحب‌نظران در حوزه ویژگی‌های شخصیتی انسان‌ها هستند، آنها از مردم توقع دارند که وفادار، بی‌تزویر و قابل اطمینان باشند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا افراد فاقد این ویژگی‌ها را شناسایی و از گروه خارج کنند. آنها نسبت به راه‌حل‌های فراگیر بدبین هستند و معتقدند که تکنولوژی به تنهایی کاری از پیش نمی‌برد مگر اینکه انسان‌ها برای جبران نقص‌ها و اشکالات آن حضور داشته‌باشند، اگرچه این مدیران به اهمیت افزایش سرمایه شرکت آگاهند اما ارتقاي مالی شرکت در فرهنگ‌های آنان جایی ندارد.
فرهنگ اجرایی
اگر به‌دنبال روش‌هایی برای موفقیت در معاملات، قدرت نفوذ و جریان سرمایه هستید، باید نگاهی به دومین فرهنگ شرکت بیندازید، فرهنگ اجرایی. اعضای این گروه معمولا شامل مدیرعامل، هیات‌مدیره، مدیران بخش معاملات و کارکنان بخش‌های مالی هستند. اگرچه ممکن است آنها طرفدار یادگیری و ظرفیت‌های انسانی باشند اما وظیفه و تمایل آنها در اين حوزه سرعت‌بخشیدن به جریان نقدینگی شرکت که رگ‌های حیاتی آن است می‌باشد. آنها تنها گروهی هستند که نسبت به تعهد سازمان برای بازگشت سرمایه و ارزش‌ها مستقیما پاسخگوی سهامداران و در ابعاد بزرگ‌تر جامعه هستند. آنها تمایل دارند تا خود را به‌عنوان شخصیت‌هایی قهرمان، رقابتی و آماده به نبرد ببینند و آخرین گروهی هستند که در جریان یک بحران به آنها مراجعه می‌شود. دستیابی به فرهنگ اجرایی به دلیل دور بودن از ارزش‌های معمول انسانی کار ساده‌ای نیست. زمانی‌که کمپانی بوئینگ در سال 2001 مقر اصلی خود را از سیاتل به شیکاگو منتقل کرد، مشخصا یک اقدام شدید در حوزه تقویت فرهنگ اجرایی بود که از طریق ایجاد فاصله میان تصمیم‌گیرندگان کمپانی و کارکنان، دوستان و همسایگان آنها صورت گرفت. وقتی مدیرعاملانی مانند استمپل نمی‌توانند در گذار میان فرهنگ عملیاتی و اجرایی موفق شوند به آن دلیل است که نمی‌توانند وفاداری خود را نسبت به افرادی که در سمت جدید آنها را پشت‌سرگذاشته‌اند، کناربگذارند.
فرهنگ مهندسی
سومین فرهنگ یک شرکت، فرهنگ مهندسی، شامل مهندسان و متخصصان فنی هستند و به‌ویژه در زمینه فناوری اطلاعات و مهندسی فرآیند. آنها به دنبال حل چالش‌ها و پازل‌های موجود در مسیر ایجاد یک جهان ایده‌آل از دستگاه‌هایی هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‌کنند و آن گونه که شاین آنها را توصیف می‌کند «مشغله آنها طراحی‌های جدیدی است که از آن طریق بتوانند هرچه بیشتر حضور انسان‌ها در سیستم‌ها را تا حد ممکن کاهش دهند.»
برای مثال مهندسان حمل‌و‌نقل سریع در خلیج سان‌فرانسیسکو قطارهایی کاملا اتوماتیک طراحی کردند و تنها برای اینکه به مردم اطمینان دهند که امنیت دارند، با اکراه حاضر شدند افرادی رابه عنوان هدایت‌کنندگان قطار در طرح خود جای دهند، درحالی که حضور آنها ضرورتی نداشت. کن اولسن، مدیرعامل سابق کمپانی تجهیزات دیجیتال، نمونه‌ای کلاسیک از فرهنگ مهندسی است، او فردی پرشور درمورد طراحی ماشین، اما ناتوان در درک مفاهیم مربوط به مدیریت فروش است که می‌تواند هر فردی رادر صنعت از مسیر خارج کند.
برای مردمی که در هریک از این سه فرهنگ غوطه‌ور هستند بسیار دشوار است که ببینند دیگران دیدگاهی کاملا متفاوت از واقعیت‌های موجود دارند. بنابراین مدیران عملیاتی که به مردم به‌عنوان اعضای تیم‌ها که ظرفیت‌های ارزشمندی هستند نگاه می‌کنند، مدیران اجرایی که به آنها به‌عنوان منابعی که می‌توانند از آنها برای تولید سرمایه استفاده کنند و مهندسان که انسان‌ها را به عنوان مزاحمانی برسر راه خود می‌بینند.
فرهنگ‌های سه‌گانه به‌عنوان یک مکتب در میان مشاوران
تنها یک تناقض در محیط کار بود که باعث شد شاین به تئوری خود دست‌یابد. جان کارول یک دستیار آموزشی در دانشگاه MIT بود که به تلاش برای نسب سیستم‌های ضدحادثه موثرتر در نیروگاه‌های هسته‌ای می‌پرداخت. در این راستا مدیران عملیاتی خواهان آموزش بودند؛ چراکه تنها مهارت‌های تیمی خوب می‌تواند برنامه را پیش برد، مهندسان ترجیح می‌دادند که کنترل کننده های جدیدی طراحی کنند تا از آن طریق تعداد اپراتورها کاهش یابد؛ چراکه بیشترین خطاها مربوط به خطاهای انسانی است و مدیران اجرایی در شرکت‌های نیرو گروه نخست را نادیده گرفتند و مانع از اقدام گروه دوم شدند؛ چراکه معتقد بودند اگر اجازه دهیم مهندسان آنچه را واقعا می‌خواهند طراحی کنند مارا ورشکسته
می‌کنند. وقتی شاین این ماجرا را شنید تئوری او ظهور یافت. او چندبار درباره آن به گفت‌وگو پرداخت و در سال 1996 یک مقاله مختصر دراین باره منتشر کرد، اما پس از آن به آن توجهی نکرد، درهیچ یک از کتاب‌ها و مقالات او درمورد فرهنگ سازمانی نیز اشاره‌ای به این تئوری نشده است.
وقتی از شاین پرسیدم که چرا اخیرا چیزی در این حوزه به‌چاپ نرسانده، پاسخ داد که برای این کار وقت نداشته است، اما به نظر من مساله چیز دیگری است، تئوری فرهنگ‌های سه‌گانه بسیاری از روش‌هایی را که مشاوران توسعه سازمانی برای آموزش به مدیرعاملان و سایر مدیران اجرایی به کار می‌برند، زیر سوال می‌برد. شاین بخش زیادی از عمر خود را صرف این موضوع کرد که طی مشاوره به سازمان‌ها، آسیبی به آنها وارد نشود؛ درصورتی که پافشاری بر این نظریه بسیاری از فعالیت‌هایی که تاکنون انجام داده بود را بی اعتبار می‌کرد.
اگر این تئوری اجرا شود مشاوران داخلی سازمان‌ها دیگر نباید مدیران بخش‌های مالی را به رفتارهای انسانی‌تر و دلسوزانه تشويق کنند. شاین در یک مصاحبه بیان می‌کند: «حس نوع‌دوستی زیاد نسبت به اطرافیان به‌طور بالقوه تاثیرگذاری افراد به‌عنوان مدیرعامل را کاهش می‌یابد.» یک مشاور توسعه سازمانی ماهر در جنرال موتور می‌توانست استمپل را برای گذار به سمت مدیرعاملی هدایت کند، به او کمک کنند تا بتوانند نسبت به مسائل سطح بالای مالی خبره شود و نسبت به سیگنال‌هایی که برای سرمایه‌گذاران بزرگ می‌فرستد مناسب‌تر عمل کند. تعداد کمی از مشاوران توسعه سازمانی هستند که می‌توانند این کار را انجام دهند، بنابراین بسیاری از تبدیل شدن به نوع متفاوتی از مشاور صرف نظر می‌کنند. به‌طور مشابه، اگر این تئوری درست باشد، دیگر نمی‌توان مهندسان را در موقعیت ایجاد یک تیم انسانی قرار داد یا از بخش‌هایی که نیاز به خلاقیت دارد دور کرد و درعوض باید به آنها کمک کرد که هرچه بهتر مهندسی کنند.
فرهنگ و مدیرعامل
در سال 1990 جامعه‌شناسی به نام Neil Fligstein که اکنون در دانشگاه کالیفرنیا در بریکلی مشغول به کار است، کتابی با عنوان «دگرگونی در کنترل شرکت‌ها» به چاپ رسانید که در بسیاری از موارد تحکیم کننده نظریات شاین بود، او معتقد بود که دنیای شرکت‌های مدیران طی قرن اخیر بارها فرهنگ غالب خود را تغییر داده‌اند و همگام با تغییر مسائل اقتصادی و سیاسی گرایشات فرهنگی در تفکرات مدیرعامل‌ها نیز دگرگون شده
است.
بنابراین در قرن نوزدهم موفق‌ترین مدیران، انحصارگران بودند که با رقیبان متحد می‌شدند یا آنها را از رده خارج می‌کردند، اما وضع قوانینی مخالف با فعالیت‌هایی که باعث محدود شدن رقابت می‌شدند باعث شد این گروه از مدیران از رده خارج شده و جای خود را به افرادی عملیاتی دهند و در دهه 1920 نرخ روبه‌رشدی از کمپانی‌ها دارای مدیرعامل‌هایی با فرهنگ عملیاتی بودند.
در دهه 1930، زمانی که دوره کسادی کسب‌و‌کار پشت سر گذاشته‌شد، روند غالب در کنترل کسب‌و‌کارها بیشتر به سمت بازاریابی گرایش یافت و این روند ادامه یافت تا دهه 1960 که می‌توان آن را دوره طلایی تبلیغات نامید، زمانی که یک مدیرعامل به‌روز و خبره بیش از اینکه از برنامه‌های تولیدی خود خبر داشته‌باشد از بودجه مربوط به تلویزیون مطلع بود.
در اواخر دهه 1970، زمانی که تورم هزینه‌های سرمایه‌گذاری را بالا برد و روش‌های جدیدی برای افزایش سرمایه ظهور یافت، فرهنگ شرکت‌ها باز هم تغییر یافت و مدیرعامل‌هایی با رویکرد کاملا مالی پدید آمد و بالا نگه‌داشتن قیمت سهام به بالاترین اولویت آنها تبدیل شد و این ویژگی تا امروز نیز ادامه یافته است. مسلما فرهنگ‌های شرکتی که Fligstein در کتاب خود بیان کرده‌است – انحصارگرا، عملیاتی، بازاریابی و مالی‌گرا با فرهنگ‌های سه‌گانه شاین کاملا منطبق نیست، اما زمانی‌که تفکرات هردوی آنها را کنارهم قرار می‌دهید، به تصوری از فرهنگ‌های شرکتی دست می‌یابید که تنها فاکتوری برای تغییر شرکت نیست، بلکه شاید ضروری‌ترین الزام در پیش‌بینی آینده شرکت است، چراکه همانگونه که شاین بیان می‌کند: یک مدیر نمی‌تواند فرهنگ خود را انتخاب کند، بلکه شرايط مختلف هستند كه يك فرهنگ را شكل مي‌دهند و مدیر را انتخاب می‌کند.
اما با تمام این ویژگی‌ها پس از تنها دو سال هیات مدیره GM، استمپل را وادار به استعفا کردند. طبق اظهار روزنامه وال‌استریت، استمپل شغل جدید خود را از دست داد زیرا بهرغم اینکه سال‌ها در GM حضور داشت و بیش از یک دهه در مقام مدیر فعالیت می‌کرد، اما به‌لحاظ فرهنگ کاری متناسب با موقعیت کاری جدید خود نبود.
طبق تحلیل وال‌استریت، استمپل به‌جای‌اینکه در مقام مدیرعامل، بخش‌ها و خطوط تولید بدون بازده کمپانی‌را از بین ببرد، جریان نقدینگی‌را افزایش دهد و جایگاه خود را به‌عنوان فردی جسور تثبیت کند، یک روند مدیریتی بلندمدت را درپیش گرفت و سعی کرد تا مرحله به مرحله به بخش‌های مختلف کارخانه نزدیک شده و الگوهای جدید را توسعه دهد. بدتر از همه اینکه بهرغم حدود یک سال هشدار از سوی دوستانش در هیات‌مدیره، او هیچ‌گاه شغل خود را در خطر نمی‌دید و از اقدام نهایی آنها بسیار تعجب کرد و آزرده شد.
اما مشکل عدم صلاحیت او نبود. چراکه ظاهرا او فردی بسیار لایق بود و همواره مثالی بود از اینکه چرا افراد با بهره‌وری بالا سکان شرکت را در دست دارند نه سرمایه‌داران.
خلاصه اینکه، استمپل اخراج شد زیرا به‌لحاظ فرهنگی هماهنگ نبود، نه لزوما با کل GM، بلکه نسبت به فرهنگ‌ها و توقعاتی که شغل جدید او به آنها نیاز داشت. این توجیهی است که از سوی پروفسور شاین، مدیر متخصصان آمریکایی در حوزه فرهنگ شرکت‌ها، مطرح شده است. وی بیان می‌کند که در هر شرکت بزرگی حداقل سه حرفه جداگانه وجود دارد که فرهنگ‌های اختصاصی خود را دارند: فرهنگ‌های عملیاتی، اجرایی و مهندسی. و هر گروه دیدگاه خاص خود را درمورد مردم، کار، زمان، تکنولوژی، اختیار و اعتبار دارند. نام دقیق و شرح هریک از این فرهنگ‌های حرفه‌ای هنوز مورد بحث است؛ اما اصل این موضوع درهمه موارد یکسان است. اعضای هریک از این فرهنگ‌ها درک درستی نسبت به اعضای سایر فرهنگ‌ها ندارند، حتی زمانی که مشتاقانه تمایل دارند با آنها همکاری کنند.
اگر این ایده چندفرهنگی در یک شرکت برای شما عجیب است، شاید علت این باشد که اکثر افرادی که به مطالعه مدیریت می‌پردازند نمی‌توانند به تفکر خود نسبت به شرکت به عنوان یک واحد کلی پایان دهند چراکه دائما شاهد درگیری میان زیرمجموعه‌های شرکت هستیم، اما هنوز نیز نگاه عام افراد به یک شرکت به عنوان یک واحد است و این در سخنان روزمره ما نمود پیدا می‌کند. مثلا می‌گوییم P&G محتاطانه عمل می‌کند یا مایکروسافت بی‌باک است، انگار درمورد یک مخلوق واحد سخن می‌گوییم و به‌آسانی این حقیقت را فراموش کرده‌ایم که هیچ شرکتی در دنیای واقعي این‌گونه نیست.
اما زمانی که از فرهنگ‌های جداگانه آگاه باشیم، می‌توانیم دقیقا بفهمیم که چرا مدیرعامل‌هایی که از سطوح پایین‌تر به این منصب می‌رسند، شکست می‌خورند حتی افراد درخشانی مانند استمپل. همچنین درمی‌یابیم که تمام افرادی که سعی در تغییر فرهنگ یک کمپانی به‌عنوان یک واحد کلی و متحد دارند، تلاش بیهوده می‌کنند.شاین در دهه 1950 در تاسیس حوزه توسعه سازمانی(OD) همکاری کرد، او در این سال‌ها به‌عنوان یک محقق فعالیت داشت و از نخستین حامیان کلیدی تغییرات سازمانی با روندی آهسته و کامل بود؛ وی مربی شخصیت‌های مشهور درحوزه آموزش سازمانی مانند Peter Senge بود.
برخلاف اکثر دانش‌های سازمانی و تئوری‌های توسعه سازمانی(OD theories) که دیدگاهی کاملا جامع و واحد نسبت به فرهنگ یک سازمان دارند، تئوری فرهنگ‌های سه‌گانه شاین خیلی کل‌نگر نیست و به‌جای تمرکز بر ماهیت یک شرکت به اجزای آن توجه دارد؛ اجزایی که به‌دقت اجزای یک ماشین در کنار هم قرار ندارند، در این تئوری فرهنگ بخش‌های مختلف به‌گونه‌ای مبهم و شاید غیر منطقی در کنام هم هستند که البته باعث تاثیرگذاری بیشتر آنها می‌شود.
فرهنگ عملیاتی
فرهنگ عملیاتی، مخصوص مدیران بخش‌های اجرایی است، افرادی که خدمات و محصولات را تولید می‌کنند، منابع اولیه را تهیه می‌کنند، صورت‌حساب‌ها را مدیریت می‌کنند و اطمینان می‌یابند که کامیون‌های تحویل محصولات به موقع حرکت کنند. این مدیران تیم‌ها را تحسین می‌کنند و بهتر از هر کسی دسته‌ای از شخصیت‌های متفاوت را برای دستیابی به هدفی واحد گردهم جمع مي‌كنند. در واقع فرهنگ عملی بر پایه یک اعتقاد دیرینه قرار دارد که کیفیت زندگی به قابلیت و اعتبار افراد وابسته است.
مدیران در این فرهنگ غالبا از صاحب‌نظران در حوزه ویژگی‌های شخصیتی انسان‌ها هستند، آنها از مردم توقع دارند که وفادار، بی‌تزویر و قابل اطمینان باشند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا افراد فاقد این ویژگی‌ها را شناسایی و از گروه خارج کنند. آنها نسبت به راه‌حل‌های فراگیر بدبین هستند و معتقدند که تکنولوژی به تنهایی کاری از پیش نمی‌برد مگر اینکه انسان‌ها برای جبران نقص‌ها و اشکالات آن حضور داشته‌باشند، اگرچه این مدیران به اهمیت افزایش سرمایه شرکت آگاهند اما ارتقاي مالی شرکت در فرهنگ‌های آنان جایی ندارد.
فرهنگ اجرایی
اگر به‌دنبال روش‌هایی برای موفقیت در معاملات، قدرت نفوذ و جریان سرمایه هستید، باید نگاهی به دومین فرهنگ شرکت بیندازید، فرهنگ اجرایی. اعضای این گروه معمولا شامل مدیرعامل، هیات‌مدیره، مدیران بخش معاملات و کارکنان بخش‌های مالی هستند. اگرچه ممکن است آنها طرفدار یادگیری و ظرفیت‌های انسانی باشند اما وظیفه و تمایل آنها در اين حوزه سرعت‌بخشیدن به جریان نقدینگی شرکت که رگ‌های حیاتی آن است می‌باشد. آنها تنها گروهی هستند که نسبت به تعهد سازمان برای بازگشت سرمایه و ارزش‌ها مستقیما پاسخگوی سهامداران و در ابعاد بزرگ‌تر جامعه هستند. آنها تمایل دارند تا خود را به‌عنوان شخصیت‌هایی قهرمان، رقابتی و آماده به نبرد ببینند و آخرین گروهی هستند که در جریان یک بحران به آنها مراجعه می‌شود. دستیابی به فرهنگ اجرایی به دلیل دور بودن از ارزش‌های معمول انسانی کار ساده‌ای نیست. زمانی‌که کمپانی بوئینگ در سال 2001 مقر اصلی خود را از سیاتل به شیکاگو منتقل کرد، مشخصا یک اقدام شدید در حوزه تقویت فرهنگ اجرایی بود که از طریق ایجاد فاصله میان تصمیم‌گیرندگان کمپانی و کارکنان، دوستان و همسایگان آنها صورت گرفت. وقتی مدیرعاملانی مانند استمپل نمی‌توانند در گذار میان فرهنگ عملیاتی و اجرایی موفق شوند به آن دلیل است که نمی‌توانند وفاداری خود را نسبت به افرادی که در سمت جدید آنها را پشت‌سرگذاشته‌اند، کناربگذارند.
فرهنگ مهندسی
سومین فرهنگ یک شرکت، فرهنگ مهندسی، شامل مهندسان و متخصصان فنی هستند و به‌ویژه در زمینه فناوری اطلاعات و مهندسی فرآیند. آنها به دنبال حل چالش‌ها و پازل‌های موجود در مسیر ایجاد یک جهان ایده‌آل از دستگاه‌هایی هستند که هماهنگ با یکدیگر فعالیت می‌کنند و آن گونه که شاین آنها را توصیف می‌کند «مشغله آنها طراحی‌های جدیدی است که از آن طریق بتوانند هرچه بیشتر حضور انسان‌ها در سیستم‌ها را تا حد ممکن کاهش دهند.»
برای مثال مهندسان حمل‌و‌نقل سریع در خلیج سان‌فرانسیسکو قطارهایی کاملا اتوماتیک طراحی کردند و تنها برای اینکه به مردم اطمینان دهند که امنیت دارند، با اکراه حاضر شدند افرادی رابه عنوان هدایت‌کنندگان قطار در طرح خود جای دهند، درحالی که حضور آنها ضرورتی نداشت. کن اولسن، مدیرعامل سابق کمپانی تجهیزات دیجیتال، نمونه‌ای کلاسیک از فرهنگ مهندسی است، او فردی پرشور درمورد طراحی ماشین، اما ناتوان در درک مفاهیم مربوط به مدیریت فروش است که می‌تواند هر فردی رادر صنعت از مسیر خارج کند.
برای مردمی که در هریک از این سه فرهنگ غوطه‌ور هستند بسیار دشوار است که ببینند دیگران دیدگاهی کاملا متفاوت از واقعیت‌های موجود دارند. بنابراین مدیران عملیاتی که به مردم به‌عنوان اعضای تیم‌ها که ظرفیت‌های ارزشمندی هستند نگاه می‌کنند، مدیران اجرایی که به آنها به‌عنوان منابعی که می‌توانند از آنها برای تولید سرمایه استفاده کنند و مهندسان که انسان‌ها را به عنوان مزاحمانی برسر راه خود می‌بینند.
فرهنگ‌های سه‌گانه به‌عنوان یک مکتب در میان مشاوران
تنها یک تناقض در محیط کار بود که باعث شد شاین به تئوری خود دست‌یابد. جان کارول یک دستیار آموزشی در دانشگاه MIT بود که به تلاش برای نسب سیستم‌های ضدحادثه موثرتر در نیروگاه‌های هسته‌ای می‌پرداخت. در این راستا مدیران عملیاتی خواهان آموزش بودند؛ چراکه تنها مهارت‌های تیمی خوب می‌تواند برنامه را پیش برد، مهندسان ترجیح می‌دادند که کنترل کننده های جدیدی طراحی کنند تا از آن طریق تعداد اپراتورها کاهش یابد؛ چراکه بیشترین خطاها مربوط به خطاهای انسانی است و مدیران اجرایی در شرکت‌های نیرو گروه نخست را نادیده گرفتند و مانع از اقدام گروه دوم شدند؛ چراکه معتقد بودند اگر اجازه دهیم مهندسان آنچه را واقعا می‌خواهند طراحی کنند مارا ورشکسته
می‌کنند. وقتی شاین این ماجرا را شنید تئوری او ظهور یافت. او چندبار درباره آن به گفت‌وگو پرداخت و در سال 1996 یک مقاله مختصر دراین باره منتشر کرد، اما پس از آن به آن توجهی نکرد، درهیچ یک از کتاب‌ها و مقالات او درمورد فرهنگ سازمانی نیز اشاره‌ای به این تئوری نشده است.
وقتی از شاین پرسیدم که چرا اخیرا چیزی در این حوزه به‌چاپ نرسانده، پاسخ داد که برای این کار وقت نداشته است، اما به نظر من مساله چیز دیگری است، تئوری فرهنگ‌های سه‌گانه بسیاری از روش‌هایی را که مشاوران توسعه سازمانی برای آموزش به مدیرعاملان و سایر مدیران اجرایی به کار می‌برند، زیر سوال می‌برد. شاین بخش زیادی از عمر خود را صرف این موضوع کرد که طی مشاوره به سازمان‌ها، آسیبی به آنها وارد نشود؛ درصورتی که پافشاری بر این نظریه بسیاری از فعالیت‌هایی که تاکنون انجام داده بود را بی اعتبار می‌کرد.
اگر این تئوری اجرا شود مشاوران داخلی سازمان‌ها دیگر نباید مدیران بخش‌های مالی را به رفتارهای انسانی‌تر و دلسوزانه تشويق کنند. شاین در یک مصاحبه بیان می‌کند: «حس نوع‌دوستی زیاد نسبت به اطرافیان به‌طور بالقوه تاثیرگذاری افراد به‌عنوان مدیرعامل را کاهش می‌یابد.» یک مشاور توسعه سازمانی ماهر در جنرال موتور می‌توانست استمپل را برای گذار به سمت مدیرعاملی هدایت کند، به او کمک کنند تا بتوانند نسبت به مسائل سطح بالای مالی خبره شود و نسبت به سیگنال‌هایی که برای سرمایه‌گذاران بزرگ می‌فرستد مناسب‌تر عمل کند. تعداد کمی از مشاوران توسعه سازمانی هستند که می‌توانند این کار را انجام دهند، بنابراین بسیاری از تبدیل شدن به نوع متفاوتی از مشاور صرف نظر می‌کنند. به‌طور مشابه، اگر این تئوری درست باشد، دیگر نمی‌توان مهندسان را در موقعیت ایجاد یک تیم انسانی قرار داد یا از بخش‌هایی که نیاز به خلاقیت دارد دور کرد و درعوض باید به آنها کمک کرد که هرچه بهتر مهندسی کنند.
فرهنگ و مدیرعامل
در سال 1990 جامعه‌شناسی به نام Neil Fligstein که اکنون در دانشگاه کالیفرنیا در بریکلی مشغول به کار است، کتابی با عنوان «دگرگونی در کنترل شرکت‌ها» به چاپ رسانید که در بسیاری از موارد تحکیم کننده نظریات شاین بود، او معتقد بود که دنیای شرکت‌های مدیران طی قرن اخیر بارها فرهنگ غالب خود را تغییر داده‌اند و همگام با تغییر مسائل اقتصادی و سیاسی گرایشات فرهنگی در تفکرات مدیرعامل‌ها نیز دگرگون شده
است.
بنابراین در قرن نوزدهم موفق‌ترین مدیران، انحصارگران بودند که با رقیبان متحد می‌شدند یا آنها را از رده خارج می‌کردند، اما وضع قوانینی مخالف با فعالیت‌هایی که باعث محدود شدن رقابت می‌شدند باعث شد این گروه از مدیران از رده خارج شده و جای خود را به افرادی عملیاتی دهند و در دهه 1920 نرخ روبه‌رشدی از کمپانی‌ها دارای مدیرعامل‌هایی با فرهنگ عملیاتی بودند.
در دهه 1930، زمانی که دوره کسادی کسب‌و‌کار پشت سر گذاشته‌شد، روند غالب در کنترل کسب‌و‌کارها بیشتر به سمت بازاریابی گرایش یافت و این روند ادامه یافت تا دهه 1960 که می‌توان آن را دوره طلایی تبلیغات نامید، زمانی که یک مدیرعامل به‌روز و خبره بیش از اینکه از برنامه‌های تولیدی خود خبر داشته‌باشد از بودجه مربوط به تلویزیون مطلع بود.
در اواخر دهه 1970، زمانی که تورم هزینه‌های سرمایه‌گذاری را بالا برد و روش‌های جدیدی برای افزایش سرمایه ظهور یافت، فرهنگ شرکت‌ها باز هم تغییر یافت و مدیرعامل‌هایی با رویکرد کاملا مالی پدید آمد و بالا نگه‌داشتن قیمت سهام به بالاترین اولویت آنها تبدیل شد و این ویژگی تا امروز نیز ادامه یافته است. مسلما فرهنگ‌های شرکتی که Fligstein در کتاب خود بیان کرده‌است – انحصارگرا، عملیاتی، بازاریابی و مالی‌گرا با فرهنگ‌های سه‌گانه شاین کاملا منطبق نیست، اما زمانی‌که تفکرات هردوی آنها را کنارهم قرار می‌دهید، به تصوری از فرهنگ‌های شرکتی دست می‌یابید که تنها فاکتوری برای تغییر شرکت نیست، بلکه شاید ضروری‌ترین الزام در پیش‌بینی آینده شرکت است، چراکه همانگونه که شاین بیان می‌کند: یک مدیر نمی‌تواند فرهنگ خود را انتخاب کند، بلکه شرايط مختلف هستند كه يك فرهنگ را شكل مي‌دهند و مدیر را انتخاب می‌کند.
نظرات شما عزیزان:
